Kirjoittajana Timo Bergman, johtava asiantuntija (ennakointi ja kansainvälinen rekrytointi). Timo Bergman kehittää tällä hetkellä työvoima- ja osaamistarpeiden sekä kansainvälisen rekrytoinnin ennakointia KEHA-keskuksessa. Bergman on kehittänyt aiemmin Etelä-Karjalan alue-ennakointia Luotain-hankkeessa työskennellessään LAB-ammattikorkeakoulussa.
Jokaisessa organisaatiossa yhden henkilön yrityksistä monikansallisiin korporaatioihin ja pienistä järjestöistä isoihin julkisen sektorin organisaatioihin tehdään organisaation tulevaisuuden toimintaedellytyksiin vaikuttavia päätöksiä, vaikka organisaatioiden välillä onkin eroja niiden käytettävissä olevien resurssien suhteen. Organisaatioita on moneen lähtöön, minkä takia päätöksenteon prosesseissa on myös eroja.
Päätöksenteon prosessit erilaisissa organisaatioissa
Tulevaisuuden muuttuvassa yhteiskunnallisessa toimintaympäristössä toimiminen ja menestyminen yhdistää kaikkia organisaatioita. Pienyrityksellä on erilaiset tarpeet ennakoinnin suhteen kuin vaikkapa ministeriöllä, mutta molempien tarpeisiin on löydettävissä ideoimalla ja kokeilemalla hyviä ratkaisuja ennakoinnin työkalupakista. Hyviä esimerkkejä ennakoinnin soveltamiseen erilaisissa organisaatioissa löytyy esimerkiksi LAB Talkin Miten tulevaisuutta ennakoidaan -podcastissa (Bergman 2024) ja Nopanheitosta navigointiin -teoksesta (Kärkkäinen & Raikaslehto 2024).
Julkinen sektori ja järjestöt
Päätöksentekoprosessien hierarkkisuus ja monivaiheisuus luonnehtii julkisen sektorin päätöksentekoa ja toimeenpanoa. Tässä mielessä julkisen sektorin organisaatiot eroavat sekä yrityksistä että järjestöistä. Jäsenien tai kansalaisten tahdon kanavoituminen edustukselliseen päätöksentekoon puolestaan vaikuttaa vahvasti sekä julkisen sektorin organisaatioiden että järjestöjen päätöksentekoon.
Yritykset
Yrityksissä puolestaan päätöksiä tekee yhtiökokous sekä hallitus ja toimiva johto eli toimitusjohtaja sekä muut yritysjohtoon kuuluvat työntekijät. Usein hallitus ja toimiva johto tarkoittavat käytännössä samoja ihmisiä.
Keskuskauppakamarin vuonna 2023 julkaiseman hallitusbarometrin mukaan 40 prosentissa yrityksistä toimitusjohtaja on hallituksen jäsen ja 21 prosentissa hallituksen puheenjohtaja. Ulkopuolisia hallituksen jäseniä on 43 prosentin osuudessa yrityksiä, mutta toisaalta 40 prosenttia kaikista kyselyyn vastanneista yrityksistä ei käytä eikä harkitse ulkopuolisia riippumattomia hallituksen jäseniä. Parantamisen varaa on myös strategiaan ja tulevaisuuteen keskittymisessä, jonka arvioi keskinkertaiseksi tai sitä huonommaksi 46 prosenttia vastanneista. (Keskuskauppakamari 2023, 10)
Strategia ja ennakointi takaisin yhteen strategisen ennakoinnin avulla?
Strateginen ennakointi liittää tulevaisuuden mahdollisuuksien ja haasteiden kartoittamisen organisaatioiden päätöksentekoon. Tähän käsitteeseen pureutuminen auttaa meitä soveltamaan ennakointia organisaatiokontekstissa, mistä syystä käsitettä ja sen merkitystä on syytä tarkastella lähemmin.
Yhdysvaltalaisen futuristin Amy Webbin (2024) mukaan strategia ja ennakointi kulkivat yritysten liiketoiminnassa käsi kädessä 1980- ja 1990-luvuilla luoden samalla niille uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja kilpailukykyä, mutta eriytyivät jälkimmäisen aikana. Tämä on puolestaan johtanut siihen, että strategiatyön näkökulma on kääntynyt lyhyen aikavälin operatiivisiin toimenpiteisiin ja ennakoinnin yhteys liiketoiminnan tarpeisiin on katkennut. Ratkaisuksi Webb tarjoaa strategian ja ennakoinnin liittämistä uudelleen yhteen, jotta yritykset voivat paremmin varautua muutoksiin toimintaympäristössä, joka on hänen näkemyksensä mukaan näinä aikoina poikkeuksellisen haastava. (Webb 2024, 3-5)
Webbin ainakin osittain empiirisiin kokemuksiin pohjautuva näkemys on hyvin oivaltava. Ennakoinnin ja strategian yhteyden katkaisemisella yrityksissä on viety edellytykset siltä, että päätöksenteko ja kehittäminen voisi olla aidosti tulevaisuussuuntautunutta ja pitkäjänteistä. Ennakoinnin jäädessä irralliseksi liiketoiminnasta on vaarana, että siitä tulee organisaation näkökulmasta hyödytöntä puuhastelua. Strateginen ennakointi strategiaa ja ennakointia yhteen liimaavana käsitteenä voidaan hyvällä syyllä nähdä ratkaisuna näihin haasteisiin.
Yhteenveto
Kun strategia ja ennakointi kulkevat käsi kädessä, ensiksi mainittu takaa jälkimmäisen hyödyllisyyttä organisaatiolle ja jälkimmäinen taas antaa tulevaisuustakuun strategialle ja siitä kumpuavalle päätöksenteolle ja kehittämiselle.
Webb (2024) määrittelee strategisen ennakoinnin yritykselle kurinalaiseksi ja järjestelmälliseksi lähestymistavaksi tunnistaa toiminnan tilaisuuksia ja tulevaisuuden menestymisen mahdollisuuksia sekä varmistaa organisaation kestävyys odottamattomien disruptioiden edessä. (Webb 2024, 5)
Webbin määritelmä kiteyttää hyvin tärkeimmät perustelut sille, miksi strategista ennakointia organisaation päätöksentekoon ja kehittämiseen liittyvänä toimintana kannattaa tehdä organisaatiossa kuin organisaatiossa. Määritelmän ideat ovat hyvin sovellettavissa erilaisiin ja -kokoisiin organisaatioihin.
Kun organisaation johto on sitoutunut strategiseen ennakointiin ja kantaa sen omistajuutta, se on mahdollista viedä läpi koko organisaation. Johdon sitoutuminen takaa perustason tulevaisuusorientaatiolle, mistä on hyvä aloittaa esimerkiksi tekemällä strategiatyöstä aidosti tulevaisuussuuntautunutta ja systemaattista ennakoinnin ratkaisujen avulla.
Strategisen ennakoinnin soveltaminen organisaatiossa luo pitkäjänteisyyttä ja johdonmukaisuutta muutenkin kuin ennakoinnin ja tulevaisuustyön mielessä, koska se voi tuoda ryhtiä toimintatapojen kehittämiseen organisaatiossa. Kehittämisen aloittamiseen voi hakea jäsennystä esimerkiksi Schwarzin (2024, 151-158) strategisen ennakoinnin seitsemän periaatteen tai Pihlajamaan ym. (2024, 40-50) luonnostelemat tavat organisoida systemaattista ennakointia organisaatiossa.
Lähteet:
Bergman, T. 2024. Miten tulevaisuutta ennakoidaan? Podcast. LAB Talk. Viitattu 30.1.2025. Saatavissa https://soundcloud.com/lab-talk/10-miten-tulevaisuutta-ennakoidaan.
Keskuskauppakamari. 2023. Kauppakamarien PK-hallitusbarometri. Viitattu 30.1.2025. Saatavissa https://kauppakamari.fi/julkaisu/kauppakamarien-pk-hallitusbarometri/
Kärkkäinen, N. & Raikaslehto, T. 2024. Nopanheitosta navigointiin. Strateginen ennakointi: teoriat, työkalut ja parhaat käytännöt. Helsinki: Professional publishing Finland.
Pihlajamaa, M., Komonen, P., Huuhanmäki, J. & Kurki. S. 2024. Organising systematic foresight. Teoksessa Tahvanainen, A-J. & Apilo, T. (eds.) Guidebook for organising corporate foresight. VTT Technical Research Centre of Finland. Viitattu 30.1.2025. Saatavissa: Guidebook for organising corporate foresight – VTT’s Research Information Portal
Schwarz, J.O. 2024. Working with strategic foresight: Seven principles. Teoksessa Schwarz, J.O. (ed.) Strategic foresight. An introductory guide to practice. New York, New York, USA: Routledge. 151-158.
Webb, A. 2024. Bringing true strategic foresight back to business. Harvard business review. Viitattu 30.1.2025. Saatavissa [huom. maksumuurin takana]: Bringing True Strategic Foresight Back to Business
Tämä kirjoitus on alun perin julkaistu Luotain-ennakointihankkeen tuloksena ja LAB-ammattikorkeakoulun julkaisusarjassa. Loppujulkaisu on saatavilla Theseuksessa täältä: https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-827-491-2
Vastaa